Dans la vie, il y a deux catégories d’individus…

…ceux qui regardent le monde tel qu’il est et se demandent ‘‘pourquoi?’’ Ceux qui imaginent le monde tel qu’il devrait être et qui se disent ‘‘pourquoi pas?’’

Cette citation de G.B. Shaw traduit bien l’état d’esprit du livre blanc « Entreprises Vivantes – Ensemble elles peuvent changer le monde » et de ses auteurs qui se sont regroupés pour fournir un panorama touffu des logiques émergentes dans le monde économique, qui représentent autant de pistes à explorer pour sortir d’une logique purement financière et remettre de la valeur, au sens vie, dans nos organisations et dans les territoires auxquelles elles appartiennent.

Un peu à la manière du film « Demain », mais en regardant cette fois à l’échelle de l’entreprise et non du citoyen, les articles s’appuient ici sur des cas concrets, des retours d’expérience, et abordent les limites; nous sommes en plein dans l’utopie pragmatique…

Ce recueil est très transverse, de l’entreprise libérée à la relocalisation de l’économie, en passant par les méthodes agiles, le social business, l’économie collaborative, la création de valeur globale, l’entreprise transformatrice, la question du travail et du leadership… Des sujets très variés donc, mais il est stimulant de voir au fil des pages comment ces logiques aux approches différentes se recoupent et se répondent autour de démarches de co-création, d’attention à l’autre, de « bon sens », et d’effet d’apprentissage…

Quelques exemples (non exhaustifs) de ce qui m’a particulièrement intéressé dans cette lecture :

  • comprendre pourquoi, bien que l’entreprise libérée soit sur toutes les lèvres, le taux de conversion n’est pas si fort (article d’I. Getz et L. Marbacher);
  • la question de maintien du sens, de la cohérence et de la cohésion au sein d’une entreprise agile fonctionnant en petites unités autonome (article de D. Thouvenin);
  • les témoignages enthousiasmant des entrepreneurs de la ville de Bellingham aux Etats-Unis (article de R. Souchier);
  • le cas encourageant d’une entreprise de BTP étant passée d’une logique « client-fournisseur » à une logique partenariat avec succès en appliquant la notion de valeur globale (article de M. Mack);
  • et le renouvellement du rôle du leader,  «Il s’agit donc pour le leader d’ouvrir un nouvel espace, large, spacieux, aux frontières claires, dans lequel les parties prenantes vont pouvoir co- créer en confiance, chacun sachant que ses propres intérêts sont inclus dans cet espace, ou vont pouvoir s’épanouir ensuite en satellite du système central. » (article de C. Koehler).

Je reprends ici la conclusion de Manfred Mack, coordinateur de cet ouvrage avec Christine Koehler  : « L’étape suivante sera non seulement de collaborer (travailler ensemble pour que « ça marche bien ») mais aussi de se rendre mutuellement meilleurs. ».

Pourquoi pas ?

Pour rappel, vous pouvez télécharger ce livre blanc en cliquant sur ce lien

Publicités

Livre blanc « Entreprises Vivantes »

Il y a plus d’un an, Christine Koehler, que j’avais rencontrée quand je démarrais mon exploration du monde de l’Intelligence Collective, m’a contacté pour me demander si je serais partante pour écrire un article sur l’économie collaborative et la « valeur » que ces nouveaux modèles créaient, dans le cadre d’un livre blanc qu’elle coordonnait.

Cela a été un travail passionnant de formaliser par écrit ce que je cumulais comme connaissance sur ce sujet et que je ne retranscrivais jusqu’ici qu’oralement ou via des slides.

C’est également un honneur d’intégrer cette parution qui fait un tour d’horizon de solutions permettant de renouveller les entreprises, l’économie, et ainsi contribuer à changer le monde!

Pour télécharger ce livre blanc c’est ici

Retour d’expérience sur le Google Design Sprint

Fin juin dernier, j’ai participé en tant que mentor à L’innovation Summer Camp 2016 organisé par l’ESTACA (école d’ingénieur). Le principe : rassembler des étudiants d’horizons et profils différents pendant 5 jours, dans l’idée de résoudre des défis du domaine de la mobilité, en utilisant pour cela la méthode Google Design Sprint.

La méthode Google Design Sprint est une méthodologie qui, comme son nom l’indique, a été formalisée par Google. S’appuyant sur les principes du design thinking et des méthodes agiles, elle est un processus en 5 étapes permettant à une équipe diversifiée de passer sans heurts de la compréhension du problème au test du prototype. Les étapes intermédiaires : diverger, décider, prototyper.

Mon rôle était d’accompagner une équipe d’étudiants à suivre cette méthode pour répondre au défi qu’ils s’étaient choisi ; une équipe d’étudiants qui ne se connaissaient pas entre eux : une designeuse, une juridique/business, un informaticien, deux ingénieurs, un biologiste… je ne pouvais pas rêver mieux en terme de diversité ! Ce qui les a réuni : l’envie de travailler sur un projet qui avait du sens, proposé par les taxis G7 : proposer un service pour les personnes atteintes d’Alzheimer et qui se perdent en sortant de chez elles.

Ce que j’ai apprécié dans cette expérience :

  • Tester une approche différente, en l’occurence partir d’une méthode « imposée » et ensuite adapter à la problématique. D’habitude j’ai le cheminement inverse et ai tendance à concevoir un programme sur mesure en fonction de la problématique à traiter.
  • Ajouter ma sauce à la méthode fournie, pour que, au delà de répondre à un défi, le groupe d’étudiants devienne une équipe et expérimente d’autres façons de faire et d’être ensemble. Quelques exemples :
    • poser et expliciter le cadre de fonctionnement dès le démarrage et bien partager les intentions ;
    • systématiser les points météo du matin et du soir (temps que l’on prend, en cercle, pour partager comment l’on se sent le matin, et ce que l’on retient de la journée le soir) ; s’ils ont un peu “surpris” au démarrage, ils sont vite devenus des moments essentiels dans la vie du groupe, pour prendre la température de l’énergie et prendre conscience des apprentissages;
    • la méthode des 6 chapeaux les a aidés à réfléchir différemment à un problème et une solution s’est ensuite naturellement dégagée.
  • Voir comment chaque individu dans le groupe trouvait petit à petit sa place et comment exprimer son unicité
    • Voir aussi comment chacun apportait à la fois son domaine de compétences, mais arrivait également à ne pas s’y limiter, et à ne pas uniquement considérer les autres à travers le prisme de leur formation.
  • Mesurer même dans ce contexte cadré par la méthode, l’importance du rôle de mentor / facilitateur dans un groupe qui n’a pas encore acquis des réflexes de fonctionnement en intelligence collective.
    • Il ne suffit pas d’avoir la méthode sous les yeux pour pouvoir la suivre et le rôle de facilitateur était clé. Très présente au début pour poser le cadre, et de plus en plus en retrait au fur et à mesure que l’équipe se construit et prend des réflexes d’écoute, tout en étant là pour éviter qu’ils fassent de trop longs détours, ne dispersent leur énergie et anticiper la façon d’appréhender l’étape suivante de la meilleur manière. Et encore, il n’y a pas eu de conflit à gérer dans mon groupe !
  • Constater comment il est possible de s’emparer d’un sujet que personne ne connaissait réellement et le porter beaucoup plus loin grâce à la convergence des énergies individuelles et d’une méthodologie très cadrée qui évite de se poser la question du « et maintenant on fait quoi ? » et permet de ne pas rester bloquer.

Ce que j’ai appris d’autre :

  • Développer le lâcher prise et encore une fois ne pas faire de suppositions...
    • Le premier matin j’étais tendue et fatiguée, la partie organisation de l’événement n’était pas aussi fluide que je me l’étais imaginée et nous étions d’après moi loin du cadre idéal pour initier un travail de qualité et engager un groupe dans une dynamique collective.
    • J’étais tendue car il me semblait que les membres de mon équipe auraient également les mêmes attentes et risquaient de démarrer sur un a priori négatif.
    • Mais à la première météo les membres de mon équipe étaient tous plus enthousiastes et motivés les uns que les autres, et prêtaient peu d’attention au contexte organisationnel !
    • Moi j’ai appris à lâcher sur ce que je ne pouvais pas maitriser de toutes façons et qui ne relevait pas de mes responsabilités, pour consacrer mon énergie à accompagner mon groupe;
  • La fatigue d’être en immersion complète ;
    • les expériences d’immersion complètes sont toujours très riche humainement ; celle-là l’a encore révélé,la vie en groupe 24/24 ne convient pas à mon rythme naturel ! Et ce fonctionnement peut également nuire à la dynamique de travail, une fatigue se cumulant jour après jour avec peu d’opportunités de prise de distance et repos ;
    • à l’inverse, il est vrai que cela renforce le sentiment d’avoir vécu quelque chose ensemble ; si j’en crois mon équipe, qui continue ensemble sur leur projet pour créer une start-up, toujours aussi soudée, ça fonctionne !
    • Et nous serions probablement restés à une relation plus superficielle entre mentors sans ces moments « off » mais ensemble ;
  • Les différentes personnalités et façons d’être mentor ;
    • Nous étions tous très différents, et c’était passionnant lors de nos points de debrief quotidiens, de voir comment chacun abordait la méthode, et sa relation à son groupe.
    • Certains étaient designer par ailleurs, et avaient donc leur regard et apport de designer au delà de leur rôle de mentor. Cela m’a un peu questionné au début, regrettant de ne pouvoir apporter cela à mon équipe.
    • J’ai ensuite réalisé que ma posture était alignée avec l’intention que je posais : faire vivre à un groupe une autre manière de travailler ensemble et de découvrir le potentiel du groupe. Leur fierté, à la fin du projet, de ne devoir le contenu qu’à eux-même, a été ma récompense ; j’aime aider à apprendre à faire ensemble sans avoir un rôle d’expert en plus, même si cela ne m’empêchait pas très ponctuellement de donner mon avis !
      • Mon équipe a d’ailleurs été doublement récompensée : prix du public et coup de cœur du jury ; cela les encourage à poursuivre l’aventure et j’en suis ravie !

Baptême de l’intelligence collective pour les étudiants : Raison de se réjouir ou de s’inquiéter ?

Pour la plupart des étudiants, ce qu’ils venaient de vivre était unique, ils n’avaient jamais réellement expérimenté le travail en équipe (que je différencie, et eux aussi, d’un travail de groupe où l’on se réparti les sujets et où chacun travaille ensuite de son côté).

C’est la première fois qu’ils constataient comment, de la mise en commun des intelligences de chacun, quelque chose de nouveau se crée sans que l’on puisse complètement dire c’est l’idée d’untel ou d’untel.

Alors oui c’est enthousiasmant d’assister (et d’avoir contribué) à ce baptême ; mais cela questionne aussi le modèle éducatif que nous avons… pourquoi diable faut-il attendre un programme non obligatoire qui oblige à prendre sur les vacances d’été ou stages, pour faire vivre à des étudiants de nouvelles façons de travailler ensemble qui sont si prometteuses en terme de création de valeur, et qui apportent tant de satisfaction au niveau individuel ?

Et la suite ?

  • Je suis partante pour vous aider à intégrer ce type d’approche dans vos formations et programmes pédagogiques;
  • Ainsi que pour vous accompagner dans le cadre de votre organisation à résoudre vos problèmes en équipe en alliant efficacité, créativité et bonne humeur !
    • L’équipe des 8 mentors de la semaine reste d’ailleurs en contact pour pouvoir intervenir collectivement, on ne voudrait pas en rester là…

Pour en savoir plus

  • sur la méthode : allez voir l’article écrit par Fabrice Liut, l’un des mentors de la semaine
  • sur le groupe que j’ai encadré et leur projet des Saint Bernard, dans le wiki de la Fabrique des Mobilités

Innovation Summer Camp’16 – le design thinking au service de la mobilité du futur

Fin juin, une cinquantaine d’étudiants ou jeunes entrepreneurs, accompagnés d’une petite dizaine de mentors vont vivre une expérience de co-création assez unique; il s’agira pendant 5 jours de résoudre des enjeux forts liés à la mobilité, en utilisant la méthode Google Sprint, qui s’appuie elle-même sur la philosophie du Design Thinking.

J’ai l’honneur de faire partie de l’équipe des mentors, rejoignez-nous!

Toutes les infos ici : innovationsummercamp.com

Le lien social comme pilier de l’activité de mon entreprise – OuiShare Fest 2016

C’était le titre de la table ronde que j’animais lors de la journée ouverte au public du OuiShare Fest, et qui s’appelait « Je rêvais d’un autre monde ».

Intervenants:
Jean-Jacques Arnal (Stootie)
Emmanuel arnaud (Guest to Guest)
Hemery Morgane (Mon P’ti Voisinage)

Le thème : Les plateformes d’échange et de partage se multiplient, et que reste-t-il de l’humain ? Peut-il encore avoir sa place dans les échanges marchands et non marchands? Rencontre et découverte des projets qui mettent le lien social au coeur de leur métier.

C’était un super exercice, à refaire!

« Comment prenez-vous vos décisions? » – Atelier

Jeudi 21 avril dernier, les liens entre économie collaborative et territoires étaient à l’honneur lors de l’événement Sharing Lille. Au milieu des discussions sur le renouvellement de la démocratie, des formes de mobilités ou de la troisième révolution agricole, nous avons proposé l’ atelier “Comment prenez-vous vos décisions?”.

Cet atelier avait pour objectif de questionner la façon dont s’organisent les personnes au sein d’une équipe et d’une structure et d’explorer d’autres modèles d’organisation. Les participants ont pour cela expérimenté par le jeu.

Différents stades d’organisations ?

Dans son livre Reinventing Organizations, Frédéric Laloux observe l’évolution du mode d’organisation des entreprises depuis l’ère tribale jusqu’à l’ère capitaliste pour décrire l’émergence d’une nouvelle tendance, celle de l’évolutionisme. En effet, les modèles d’organisation des humains et des entreprises en particulier évoluent, ainsi que le style de management associé, de rouge – impulsif, ambre – conformiste, orange – compétitif, vert- coopératif à opale – évolutionnaire. Les entreprises qui fonctionnent selon ce modèle “opale” tentent de se développer sur le modèle de la nature, celui d’une croissance au fil des opportunités et d’une raison d’être bien enracinée. Abandonnant l’idée de prévoir et de contrôler un monde qui change en permanence, ils ont opté pour l’observation et la réponse (“sense and respond”) aux événements qui ponctuent la vie de leurs entreprises. On découvre dans ces organisations une culture de la confiance, de la gratitude et de la quête de sens.
Frédéric Laloux a enquêté sur 12 entreprises de plus de 100 employés pour constater la récurrence des pratiques qui s’appuient sur 3 piliers : l’auto-gestion, la raison d’être évolutionnaire, et “wholeness” – que l’on pourrait traduire par l’authenticité de l’être. Parmi les organisations étudiées se trouvent AES, 40 000 employés du secteur de l’énergie, Buurtzorg, 7000 employés (santé), Patagonia, 1350 employés (habillement), etc.

L’originalité de cette démarche nous pousse à réfléchir à quel stade en sont nos entreprises. Les modèles d’organisations qui prédominent aujourd’hui sont les modèles ambre – conformistes, fondé sur l’ordre et la morale, du type des organisations religieuses, orange – compétitif fondé sur l’efficacité et la rationnalité, fonctionnement majoritaire des multinationales et le modèle vert – coopérative fondé sur la coopération et le consensus, comme des coopératives ou des entreprises souvent engagés dans des dynamiques de Responsabilité Sociétale des Entreprise.

Expérimentation en atelier

Les deux groupes constitués lors de l’atelier ont respectivement incarné une société de promotion immobilière, et l’équipe municipale d’une petite ville, dans des paradigmes organisationnels différents, face à des situations proches.

La société de promotion immobilière était pendant la première partie de l’atelier une belle représentation du modèle “orange”, en quête de croissance, de performance et d’innovation au service de parts de marché, structurée avec une hiérarchie classique. A la machine à café ou en réunion de travail, les participants, ont endossé des rôles  (responsable du marketing, des Ressources Humaines etc.), et joué certaines situations, telles qu’une perte de marché ou une opportunité.
En parallèle, un groupe de participants jouait une réunion municipale d’une petite ville fictive engagée dans le respect de son environnement et l’attention portée aux habitants et collaborateurs. Jouant des personnages, les participants proposaient  à l’ordre du jour des situations pour lesquelles il s’agissait de prendre des décisions, comme par exemple le remplacement d’une centrale électrique, le départ d’une employée ou encore la détérioration d’équipements municipaux.
Mais comment prendre des décisions, lorsque les valeurs de la mairie s’appuient sur le consensus et l’égalité? Chaque situation a amené les participants à approfondir les causes et à débattre des meilleures solutions. Au bout d’une quarantaine de minutes de “réunion”, l’ordre du jour n’avait pas été entièrement exploré et les solutions ne semblaient pas toujours très satisfaisantes ni pragmatiques. Les participants ont confié vivre régulièrement ce type de réunion.

Dans un deuxième temps, les deux groupes ont exploré ce que donneraient ces situations dans un mode opale – évolutionniste (tout en restant dans leurs organisations respectives). Après un court recentrage pour vivre ce que Frédéric Laloux appelle “wholeness”, les participants ont ouvert la réunion en partageant leur émotion du moment. Curieux, fatigués ou enthousiastes, ils ont l’un après l’autre présenté leurs situations, encouragés par les facilitatrices. Chaque situation a ensuite été traitée avec les questions suivantes : quel petit pas ou action peut être entrepris pour résoudre cette situation ? Ce petit pas a-t-il résolu la tension?
Partir du principe que chaque décision permet une avancée dans la direction d’une résolution et que cette décision peut être améliorée lors de la prochaine réunion, facilite le processus et le rend plus rapide. Les situations se sont enchainées et au bout de quarante minutes, les participants ont savouré le fait d’avoir traité chacune des situations et d’avoir une vision globale des tâches et actions de chacun.

Qu’ont apporté ces mises en situations et expérimentations?

Elles ont permis d’illustrer les différences dans les relations interpersonnelles et les postures au sein des différents modèles. Puis d’envisager une manière autre d’aborder les différentes situations et décisions que les entreprises doivent prendre. Ils ont pu expérimenter des manières à la fois plus structurées et efficaces, laissant plus de place à l’écoute des autres et l’écoute des valeurs, des opportunités et de la raison d’être de l’entreprise. Les participants ont pu positionner leur organisation dans l’échelle de cette évolution, même si bien entendu, il y a la plupart du temps des nuances ; une organisation est rarement totalement “verte” ou “orange”.

Cet avant-goût leur a donné envie d’aller plus loin dans l’exploration d’autres façons de faire ensemble, et de tester des pistes concrètes dès leurs prochaines réunions d’équipe!

 

Facilitatrices et co-rédactrices de cet article

Marie-Anne Bernasconi – Facilitatrice en développement de projets entrepreneuriaux collaboratifs – Estrelab

Maud Richet – Consultante et facilitatrice en Economie et Organisations Collaboratives –  maudrichet.info